Por: Nicolás Gavidia
En el contexto de la crisis capitalista actual, una experiencia cotidiana muestra que cuando quienes producen toman decisiones colectivas, la eficiencia aumenta y la autoridad se redefine. Un relato desde dentro del proceso productivo.
Soy asistente ejecutivo en una empresa de pequeño capital. Mi posición me permitió algo poco habitual: tiempo para leer. En esos márgenes empecé a acercarme a nociones marxistas, primero como curiosidad intelectual y luego como marco para entender lo que veía todos los días en mi trabajo. En abril de 2025 decidí organizarme en una célula de Revolución Comunista. Ese proceso me permitió asumirme, con mayor claridad, como marxista.
Desde mi puesto laboral de supervisión he podido trasladar algunas de estas ideas al funcionamiento cotidiano de la empresa. No de forma declamativa ni ideológica, sino práctica: cambios reales en la manera en que se toman decisiones y se organiza el trabajo, perceptibles para mis compañeros.
La precariedad del capitalismo en su fase actual ha erosionado fuertemente el poder adquisitivo de nuestros clientes habituales, que ya no pueden costear nuestros servicios y productos. Esto ha puesto en riesgo la continuidad de la operación.
Ante este escenario, el dueño de la empresa propuso crear nuevos productos. Sin embargo, como ocurre con frecuencia, su conocimiento del proceso productivo cotidiano es limitado. El gerente general, su principal apoyo operativo, ha tenido que lidiar durante años con instrucciones confusas y poco realistas, producto de esa distancia con el trabajo concreto. De ahí una frase que suele repetir con frustración: “el que sabe, sabe; el que no sabe, es jefe”.
Aprovechando esta coyuntura, y con la idea de que quienes producen son quienes mejor conocen el proceso, tomé la iniciativa de conformar un consejo de trabajo, al que llamé discretamente “comité”. Creé un chat de WhatsApp e incorporé a la mayoría de los trabajadores, incluido el gerente general. Allí expuse de forma directa la situación de la empresa y propuse una tarea concreta: que nosotros mismos diseñáramos los nuevos productos, de acuerdo con nuestras capacidades técnicas reales.
El planteamiento era simple pero poco habitual: las decisiones no vendrían impuestas desde arriba, sino construidas colectivamente por quienes ejecutan el trabajo. Aunque mi cargo es administrativo, me incluí como un trabajador más dentro del proceso, asumiendo un rol de coordinación antes que de dirección.
La reacción inicial fue de sorpresa: “¿esto se puede hacer?”, “¿realmente podemos proponer nuestra propia forma de trabajar?”. Para dar respaldo al proceso, informé al dueño de la empresa sobre la iniciativa, planteándola como una alternativa más eficiente que contratar asesoría externa. En este esquema, su rol quedó acotado al análisis financiero y de costos. Las propuestas técnicas, sin embargo, surgirían del colectivo de trabajadores. Una vez que mis compañeros comprobaron que sus decisiones tendrían un peso real, la duda se transformó rápidamente en entusiasmo.
En mi organización política cumplo distintas tareas: formación, prensa, finanzas. Bajo la idea de que un trabajador integral debe manejar también aspectos administrativos, he aprendido herramientas que antes no utilizaba en mi trabajo cotidiano: conducción de reuniones con agenda y acuerdos claros, elaboración de memorias, uso de documentos colaborativos y carpetas compartidas. Ese aprendizaje lo trasladé directamente al comité de trabajo.
Creamos una cuenta compartida y comenzamos a intercambiar propuestas, bocetos de productos y ajustes de procesos. Los propios trabajadores se corregían y retroalimentaban entre sí. Yo asumí un rol secundario, más cercano a la moderación y al acompañamiento administrativo. Se destinó un día a la semana, de baja carga operativa, para reuniones presenciales. Pronto el intercambio trascendió el horario laboral: el chat seguía activo, algunos compañeros desarrollaban ideas por iniciativa propia, y el proceso empezó a vivirse como algo colectivo y dinámico.
La reacción del gerente general fue reveladora. Al inicio mostró inquietud por la participación de trabajadores de menor jerarquía. Estaba acostumbrado a recibir planes cerrados, elaborados sin su intervención. Con el tiempo, su resistencia se desplazó hacia la falta de reportes personalizados. Le mostré que toda la información estaba disponible: documentos, avances y memorias compartidas. Más que un problema de información, era un cambio en la forma de ejercer la autoridad.
Al dueño de la empresa lo involucré cuando se trataba de costos y rentabilidad. Como su asistente, le presentaba las propuestas ya trabajadas colectivamente, destacando su viabilidad económica. Sus observaciones se discutían en grupo y se ajustaban cuando era necesario. En los momentos de mayor tensión, especialmente cuando se cruzaban intereses financieros, el equipo administrativo y operativo mantuvo una posición común. En circunstancias normales, este tipo de experiencia podría haber sido interrumpida. Pero la urgencia por lanzar nuevos productos hizo que el proceso continuara.
Actualmente estamos finalizando la primera producción. El trabajo sigue en desarrollo.
He evitado deliberadamente utilizar etiquetas ideológicas o hablar de mi militancia política dentro del espacio laboral. Sin embargo, los trabajadores ya experimentan algo concreto: autodeterminación, comunicación directa, toma colectiva de decisiones, responsabilidad compartida sobre el proceso productivo. Han visto que es posible organizar el trabajo sin imposiciones arbitrarias y con control real sobre lo que producen.
Tal vez nunca usemos ciertas palabras. Pero la experiencia queda. Y cuando los trabajadores descubren que pueden dirigir su propio trabajo, algo cambia de manera irreversible.
